Um leitor escreve:
Há alguns anos, consegui uma promoção em um país dissemelhante. A organização em que trabalhei anteriormente passou por uma renovação e meu incumbência foi eliminado. Minha boa amiga Suzie foi promovida para um incumbência muito semelhante ao meu incumbência anterior, mas mais eminente no organograma e com mais responsabilidade. Mantivemos contato, principalmente porquê amigos, mas também com líderes de torcida e mentoria.
Esse papel foi um grande salto de responsabilidade para Suzie; ela essencialmente saltou algumas posições. Para complicar as coisas, a organização é um envolvente de trabalho incrivelmente tóxico. Décadas de decisões muito erradas e comportamento intimidador por segmento da subida gestão significam que há muita suspicácia e uma verdadeira cultura de nós contra eles. Na verdade, não é verosímil para alguém na posição de Suzie fazer muito em relação à cultura; sem mudanças significativas por segmento do parecer e dos superiores, as coisas não mudarão. Por esses motivos, eu sabia que Suzie teria desafios, mas ela trabalhava na organização há muito tempo, sabia o que estava por vir e sempre confiou em suas habilidades porquê gestora.
Com o passar dos anos, Suzie às vezes liga para desoprimir, e eu sempre a apoiei. Quando ela introduziu uma novidade política que não foi muito recebida, senti empatia; esse grupo de funcionários nunca reage muito às mudanças. Você faz o melhor que pode para que todos sintam que suas reclamações foram ouvidas e, logo, diz a eles que a decisão foi tomada e que eles precisam seguir em frente.
Quando ela precisou tirar uma folga e “fazer uma pausa” e as pessoas reclamaram sobre ela ter feito o PTO, eu disse que ela merecia seu PTO e deveria modelar um bom estabilidade entre vida pessoal e profissional para sua equipe.
Quando ela começou a sentir que todos a odiavam e sempre a criticavam, eu disse para ela não se preocupar; ela é o rosto de uma cultura problemática e precisa unicamente fazer o melhor para ser justa e uma boa líder, e tentar não levar isso para o lado pessoal quando as pessoas que estão traumatizadas e infelizes não conseguem ver seus esforços.
Achei que meu parecer era sólido, fundamentado em meu conhecimento de Suzie e da empresa. Mas acabei de voltar para a cidade e percebi que estou bastante inverídico. Ouvi de muitos ex-colegas, e eu mesmo vi evidências, de que Suzie é, muito, um pouco confusa. Ela tomou algumas decisões terríveis e demonstrou um julgamento realmente questionável.
Essa política que ela fez? Ela não recebeu nenhum feedback antes de criá-lo ou lançá-lo, e isso causou enormes problemas e atrasou processos em toda a organização. Quando as pessoas tentam conversar com ela, ouvem que “a decisão foi tomada e eles só precisam seguir em frente”.
Aquela tomada de força que ela pegou? Estava no meio de um projeto enorme e importante. Os pipelines travaram porque ela não estava lá para ratificar e dar feedback, e não havia criado uma estrutura de aprovação de contingência. Logo, para piorar a situação, ela postou fotos suas em todas as redes sociais no que era basicamente um festival de sexo. (Não há julgamento sobre o que ela faz em seu tempo livre, mas não é realmente um termo de semana tranquilo, e postar foi muito surdo. Também não está desempenado com os valores da organização.) As pessoas estão comprovadamente mais infelizes agora do que antes. eram quando eu estava lá, e eles sentem que suas reclamações nunca são ouvidas ou levadas a sério. Muitas pessoas partiram, logo aqueles que ainda estão lá estão esgotados e se sentindo incrivelmente sem espeque.
Sei que contribuí indiretamente para o problema, porque fui o protector de Suzie e encorajei suas decisões. Minha pergunta é dupla. Primeiro, o que posso fazer, na minha posição de mentor não solene, para que Suzie fique mais consciente de suas ações, mormente quando ela está acostumada a ouvir unicamente incentivo de mim? E em segundo lugar, porquê posso evitar isso no horizonte? Percebo agora que sempre que dou conselhos às pessoas, é sempre fundamentado em deles perspectiva da questão, e não tenho a nuance de dar conselhos ou opiniões informadas.
Até patente ponto, isto é sempre um problema no aconselhamento; você está ouvindo unicamente um lado da história e ela pode ser tendenciosa ou perder detalhes importantes. Você pode tentar investigar fazendo perguntas porquê: “Qual você acha que é a perspectiva da Pessoa X e por que você acha que ela pensa isso?” Mas algumas pessoas sempre serão narradores pouco confiáveis e nem sempre você será capaz de identificá-las. (Às vezes isso é premeditado da segmento deles; eles querem simpatia e espeque e logo moldam a maneira porquê contam a história para conseguir isso. Outras vezes, as pessoas simplesmente não percebem quais detalhes seriam importantes mencionar; vemos isso o tempo todo em cartas cá.) Ao dar conselhos, você pode adverti-los com “Pode ter políticas internas em sua empresa que mudariam isso” ou “Com base unicamente no que você está dizendo e sem saber as perspectivas de outras pessoas envolvidas”… mas isso nunca vai ocorrer ser perfeito, porque as pessoas são narradores imperfeitos.
No entanto! Acho que vale a pena perguntar se você apoiou Suzie incondicionalmente, sem questionar a versão dela das coisas. É muito fácil fazer isso quando você sabe que o empregador de alguém é péssimo; quando a gestão é incompetente, é fácil presumir que eles estão sempre errados e que a pessoa de quem você gosta está sempre certa. Aliás, você queria concordar um colega. Mas porquê você está reavaliando isso agora, você pode verificar se ignorou fatos que deveriam ter se evidenciado mais ou se descartou coisas que não pareciam muito certas. Se você perceber que sim, essa será uma informação útil para a próxima vez (com qualquer pessoa, não unicamente com Suzie).
Também há a questão de saber se você estava tentando ser mais mentor do que colega. Um mentor tem a responsabilidade não unicamente de torcer, mas também de indicar pontos cegos e cutucar quando a perspectiva de alguém pode se beneficiar de uma mudança. Pessoalmente, acredito que bons amigos também deveriam fazer isso… mas com um colega casual, não acho que você seja tão obrigado a fazer o que pode ser um trabalho bastante pesado.
Mesmo assim, você não quer sentir que encorajou decisões erradas, o que parece ser o que aconteceu cá. Portanto, a desfecho pode ser lembrar-se de que você nunca tem o escopo completo de uma história que está ouvindo de segunda mão, que pode ter outras perspectivas em jogo e que a maioria das pessoas pode se beneficiar de conselhos que as incentivem a considerar porquê outra pessoa poderia. conte a história.
Quanto a porquê abordar Suzie sobre tudo isso agora… uma opção é principiar a perguntar coisas porquê: “Porquê você acha que a Pessoa X contaria a sua versão?” e “Se você quisesse que sua equipe se sentisse mais ouvida, o que ajudaria?” e “Que opinião você está recebendo internamente sobre isso?” E você pode principiar a expressar coisas porquê: “Não posso expressar com certeza se é isso que está acontecendo, mas me parece que…” e “Hmmm, a outra maneira de ver isso é…” ou “Eu já fui lutando com isso e descobri que havia esquecido X.” Quem sabe, talvez ela ache isso útil! Mas, quer ela saiba ou não, acho que você sentirá que está se envolvendo de forma mais responsável com uma situação que agora percebe que não conhece tão muito quanto pensava!
