Em 2018, quando o Dr. Tim Renick assumiu o incumbência de vice-presidente sênior para o sucesso estudantil na Georgia State University (GSU), a demografia da universidade estava mudando rapidamente. Historicamente, a GSU foi uma instituição predominantemente branca (PWI).
Dr.Tim Renick
No início, diz Renick, era prática padrão que os programas de espeque aos estudantes abordassem as lacunas de isenção e os baixos números de graduação ou retenção através da geração de programas direcionados, uma vez que iniciativas para estudantes da primeira geração e iniciativas masculinas afro-americanas.
Mas secção do duelo, diz ele, “é que 80% dos nossos alunos se identificaram uma vez que tendo origens minoritárias e 60% eram alunos da Pell. Parecia que todos precisavam de um programa direcionado.”
Renick diz que, dados os recursos limitados, o Estado da Geórgia começou a pensar em formas novas e inovadoras de abordar sistematicamente as necessidades de todos os estudantes. Renick sabia que a GSU não tinha conselheiros acadêmicos suficientes para dar aos seus tapume de 50 milénio alunos de graduação o tipo de espeque e atenção que poderiam ser encontrados em uma instituição com mais recursos e mais funcionários. Em 2012, ele diz que percebeu que poderia usar a tecnologia moderna para ampliar as estruturas de espeque e o pessoal que existiam.
“A teoria era, em vez de esperar que os alunos identificassem os seus próprios problemas e procurassem um orientador, vamos tentar equipar os orientadores com informações sobre quais os alunos que estão com dificuldades, para que (os orientadores) possam direcionar os esforços diários para onde isso faria o maior diferença”, diz Renick. “O momento de realmente intervir é mal isso suceder. Avise os orientadores no momento da desistência do aluno e, no dia seguinte, peça ao orientador que entre em contato.”
A GSU começou a recontar com dados preditivos para ajudar os alunos de forma proativa. A equipe de espeque ao aluno da GSU criou um sistema de micro-bolsas automáticas, que seria distribuída involuntariamente aos alunos necessitados. Na última dezena, o programa concedeu tapume de 20 milénio bolsas e tornou-se um padrão vernáculo.
A equipe também construiu um chatbot esmerado por IA que responde a mais de 200.000 perguntas e trocas de alunos mensalmente. Uma coleta e estudo minuciosas dos dados do chatbot começaram a revelar histórias convincentes, diz Renick. Os alunos cancelaram a matrícula “pelo motivo inverídico”, diz ele, uma vez que por terem tido um desempenho ruim em um teste, mas não estarem familiarizados com os recursos institucionais que poderiam ajudá-los. A equipe de Renick também descobriu que certos cursos não combinavam muito e os alunos deveriam ser aconselhados a cursá-los sucessivamente, em vez de concordantemente.
Ao utilizar aconselhamento inovador e apoios proactivos, as lacunas de capital da GSU desapareceram subitamente. Houve um aumento de 234% nos cursos de graduação para estudantes Latinx, e a GSU viu uma redução de 50% nas desistências de estudantes que têm uma taxa ou saldo pendurado quando acessam o chatbot de IA.
“As taxas de graduação para estudantes de bacharelado na GSU aumentaram tapume de 70%, e para estudantes associados mais que triplicaram, um aumento de mais de 300%”, diz Renick. “Começamos a receber muitos visitantes interessados em duas coisas: o facto de termos conseguido aumentar as nossas taxas de graduação e de que todas estas intervenções beneficiaram desproporcionalmente estudantes de meios desfavorecidos.”
Ao abraçar o potencial dos dados, da tecnologia, da lucidez sintético e da estudo preditiva, a equipe de Renick conseguiu pesquisar bancos de dados de forma rápida e eficiente e identificar qualquer um dos mais de 800 sinais de sofrimento ou fatores de risco para alunos que abandonam o curso. Oriente trabalho acabaria por levar ao desenvolvimento do Instituto Pátrio para o Sucesso Estudantil (NISS) pela GSU.
Alcance vernáculo
Embora o NISS exista há pouco mais de dois anos, ele ajudou centenas de instituições de todo o país a compreender milhões de estudantes, principalmente estudantes negros, pardos, de baixa renda e de primeira geração, buscando aumentar as taxas de graduação e fechar lacunas de isenção. O NISS aumentou as taxas de graduação em média 4,5 pontos percentuais – quatro vezes melhor do que a média vernáculo de 0,8 pontos percentuais, calculada pela National Student Clearinghouse, uma organização sem fins lucrativos que recolhe dados de matrículas para quase todas as instituições pós-secundárias dos EUA.
Dra.
O processo de diagnóstico e manual leva tapume de cinco meses, diz a Dra. Jessica Rowland Williams, diretora sênior de Prestação de Serviços ao Cliente da NISS. Os dados são recolhidos de diversas fontes, incluindo o Núcleo Pátrio de Estatísticas da Ensino e a Steppingblocks, uma empresa de dados que varre a Internet em procura de informações sobre carreiras e rendimentos estudantis. As pesquisas são distribuídas aos líderes de sucesso estudantil no campus, onde são apresentadas as melhores práticas e solicitados a indicar o quão muito sua instituição está alinhada com essa prática.
“A partir daí, passamos para a período de desenvolvimento do manual e é aí que começamos a elaborar recomendações personalizadas que abordam diretamente as áreas desafiadoras e, em seguida, construímos etapas de implementação que se alinham”, diz Rowland Williams.
“Estamos oferecendo aconselhamento uma vez que um conjunto de profissionais que fizeram o trabalho. Não dizemos somente: ‘Faça XYZ’, dizemos: ‘É assim, levante é o primeiro passo a dar, é quantas pessoas precisam estar envolvidas e é quanto vai custar’”, diz Rowland Williams. “Somos muito específicos sobre uma vez que, não somente sobre o porquê ou o quê.”
As conclusões do diagnóstico e do manual são logo apresentadas pessoalmente ao presidente da instituição e ao seu gabinete por Renick. A partir daí, as instituições podem optar por continuar a trabalhar com o NISS durante a implementação do manual.
É evidente que nem todas as escolas estão preparadas para esse passo, acrescenta Rowland Williams. E alguns optam por prosseguir o trabalho por conta própria. Mas quando o NISS se envolve, eles se comprometem com uma instituição por até três anos.
Embora muitas instituições que buscam a ajuda do NISS estejam enfrentando números de graduação deprimidos, uma instituição recorreu ao NISS porque tinha um problema único. A California State University Monterey Bay (CSUMB) tinha excelentes taxas de graduação, mas não conseguiam desvendar por quê.
Em 2015, o reitor da Universidade Estadual da Califórnia lançou um duelo ao sistema universitário do estado: Iniciativa de Graduação (GI) 2025. Para atender às necessidades de força de trabalho do estado, as instituições da Califórnia foram solicitadas a aumentar a taxa de graduação de seis anos para 60%, reduzir as disparidades de isenção para estudantes minoritários e de baixa renda e aumentar as taxas de graduação dentro do prazo para alunos ingressantes e transferidos. Isso deveria ser realizado até o ano de 2025.
“Fomos os únicos a atingir e superar todas as metas do chanceler”, diz o Dr. Dale Grubb, reitor associado de planejamento acadêmico e eficiência institucional do CSUMB. “(Estávamos) conseguindo que os alunos se formassem de maneira oportuna e equitativa.”
Porquê a iniciativa do governador veio com um orçamento tão generoso, Grubb diz que o CSUMB “jogou tudo” no duelo.
“Ficou difícil resolver o que realmente funcionou. O GI 25 está chegando ao termo, o financiamento estava parando. Não poderíamos continuar a apostar tudo de forma oportuna e equitativa”, afirma Grubb.
Michelle Mayo, reitora associada para o sucesso estudantil e reitora de estudos de graduação da CSUMB, conhecia o NISS por meio de seu incumbência anterior na Universidade Meão da Carolina do Setentrião (NCCU), uma HBCU. Mayo sabia que o NISS havia ajudado a NCCU a compreender recordes de matrículas e aumentar a retenção e sugeriu que o NISS poderia ajudar o CSUMB a entender uma vez que eles poderiam direcionar seus recursos para manter suas taxas aumentadas de retenção e graduação.
Grubb diz que o diagnóstico e o manual do NISS para CSUMB, compartilhados pessoalmente com a liderança institucional por Renick em maio de 2024, foram “realmente impactantes e emocionantes. Houve um verdadeiro exaltação e força para continuar o trabalho de uma forma mais focada.”
“O NISS entrou, nos conheceu muito, com tantos detalhes, fazendo perguntas que deveríamos ter feito a nós mesmos. Eles fizeram uma investigação completa antes de formarem ideias”, diz Grubb.
Grubb e Mayo concordam que uma das melhores partes de trabalhar com a NISS não foi somente a praticidade de suas soluções, mas também o preço.
“A formosura disso é que há coisas que podemos fazer que não vão quebrar o banco. Estas são coisas que podemos fazer, coisas de arregaçar as mangas, que podemos fazer e que terão um impacto em todos os alunos do campus”, diz Mayo. “São estudantes com vidas reais. Não há tempo para bagunçar, nem espaço para erros. Nossa participação no grupo de implementação do NISS nos permitirá proceder com sucesso, para que possamos iniciar a suscitar impacto em nossos alunos desde o início.”
Renick diz que, embora os serviços NISS sejam pagos, graças ao espeque filantrópico, eles são capazes de oferecer a maior secção dos seus serviços aos MSIs com pouco ou nenhum dispêndio.
É preciso um patente nível de humildade para iniciar o processo com o NISS. As instituições, diz Renick, precisam ser capazes de se perguntar: “somos nós o problema?”
“Há dez ou 12 anos, se eu entrasse em uma sala e falasse sobre estudo preditiva, muitas pessoas ficariam céticas. O que descobrimos é que a mentalidade mudou. Agora, quase todos reconhecem que temos alguma responsabilidade em identificar quais os alunos que estão com dificuldades, em muitos casos antes de se autodiagnosticarem. Somos responsáveis por entrar em contato”, diz Renick. “Criamos burocracias complexas. Precisamos ajudar. Proativamente.”
