Um novo guia de discussão da Universidade de Indiana, em Indianápolis, procura facilitar conversas produtivas e inclusivas sobre as taxas de desfecho de cursos em cursos com cimalha DFW.
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Ao abordar as barreiras institucionais ao sucesso dos alunos, conseguir a adesão e ajudar os profissionais a sentirem-se apoiados nas iniciativas é fundamental para mudar a cultura do campus.
Na Universidade de Indiana, em Indianápolis, a universidade estabeleceu uma meta em seu projecto estratégico de julho de 2023 para melhorar as taxas de desfecho de cursos entre os cursos de nível 100 e 200, onde exclusivamente 80% dos alunos foram aprovados.
Ao considerar quais estratégias implementar que poderiam ajudar neste trabalho, o envolvimento e o desenvolvimento do corpo docente subiram ao topo, mas os profissionais queriam fazê-lo de uma forma produtiva que não envolvesse acusações.
“Os membros do corpo docente relataram sentir-se culpados ou alvos de conversas sobre taxas de desfecho de cursos, mesmo quando várias intervenções foram testadas ou quando as questões estavam além do controle de um membro individual do corpo docente”, diz Christina Downey, vice-reitora associada de ensino de graduação e reitora de faculdade universitária. .
Para responder a estas preocupações, os administradores criaram um processo passo a passo que orienta os líderes das unidades e grupos de membros do corpo docente disciplinar através de uma revisão dos dados de desfecho do curso, seguida por uma conversa facilitada sobre cursos de acto passados e futuros. O guia será apresentado a um departamento no final desta primavera para coletar feedback que será usado para refinar o guia, com o objetivo ulterior de publicação de pesquisa.
Porquê funciona: O Guia de discussão sobre a taxa de desfecho do curso foi inspirado na teoria de manualização, que é frequentemente aplicada em ambientes de saúde mental. O relatório foi de autoria de Downey e suas colegas Marie Elaine Brown e Anusha S. Rao, que atuam uma vez que diretora e diretora assistente do Núcleo de Ensino e Aprendizagem, respectivamente.
“Ao ler áreas específicas de foco para uma conversa e seguir uma sequência padrão no processo, é menos provável que os participantes se sintam pessoalmente visados ou estigmatizados”, diz Downey.
O documento foi elaborado para ser utilizado por facilitadores de discussão, que podem ser um líder de unidade ou uma segmento externa, uma vez que um membro da equipe de ensino e aprendizagem, em uma discussão estruturada com participantes do corpo docente.
“Os co-facilitadores reúnem-se com líderes de unidades académicas para estudar o processo, definir metas e edificar uma compreensão partilhada dos contextos importantes em jogo”, diz Downey. “Os professores que serão participantes são logo preparados antes da sessão com instruções de pré-flexão e uma visão universal do que a conversa envolverá ou não.”
O guia, um documento Word, inclui instruções passo a passo para os líderes do campus sobre uma vez que preparar o corpo docente para se envolver em uma conversa estruturada, facilitando o diálogo e completando o seguimento. Está incluída uma sequência de perguntas que podem ser usadas literalmente para ajudar a manter o grupo focado e colaborativamente produtivo.
Grande segmento do guia concentra-se na geração de um envolvente ingénuo e de crédito para os participantes se envolverem na discussão. Os facilitadores são encorajados a apresentarem-se, o seu papel e a explicarem o objectivo da sessão, muito uma vez que as quatro fases de discussão pelas quais os participantes passarão. Os participantes são convidados a partilhar as suas esperanças e medos em relação à conversa e a refletir sobre as suas conversas anteriores sobre as taxas de desfecho do curso na sua unidade para definir expectativas para a discussão.
A segunda segmento da sessão utiliza dados de desfecho de cursos, analisando semestres recentes de desempenho dos alunos para envolver os participantes na avaliação sátira dessas métricas.
“Os professores são logo guiados para uma temporada de solução de problemas e priorização, com a sessão terminando com o compromisso de considerar possíveis mudanças baseadas em evidências para serem adotadas de forma colaborativa”, diz Downey. “O líder da unidade é logo responsável por acompanhamentos específicos em seguida a sessão, com os co-facilitadores permanecendo disponíveis para estribar conforme necessário.”
O que há de dissemelhante: Mourejar com as baixas taxas de desfecho de cursos é um repto para muitas instituições, mas a abordagem da IU Indianapolis inverte a narrativa, priorizando o envolvimento e a informação dos membros do corpo docente para considerar onde podem viver falhas no sistema, em vez de introduzir intervenções.
“Embora prevejamos que nascente diálogo acabará por levar a mudanças que irão melhorar essas taxas, propositadamente tornamos esse objetivo secundário em relação à prioridade de edificar crédito com o corpo docente e envolver positivamente os seus conhecimentos”, diz Downey.
O impacto: A UI Indianápolis publicou o guia em 1º de novembro, e os autores convidaram membros do corpo docente para fornecer feedback sobre o documento.
Até agora, receber feedback detalhado e substantivo tem sido um repto – o que pode ser devido, em segmento, ao desafios de capacidade institucional seguindo A separação da IU Indianápolis da Purdue University—mas os líderes continuam esperançosos de que o envolvimento aumentará durante o resto do ano letivo.
Os autores do guia contactaram vários departamentos com taxas de desfecho de curso mais baixas para participarem nas discussões estruturadas e fornecerem feedback, e lançarão um piloto ao vivo em Janeiro com um departamento. Os facilitadores de discussão coletarão dados para julgar o processo e a universidade coletará feedback pré e pós-sessão do corpo docente sobre a experiência para publicação ulterior, diz Downey.
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