São quatro respostas para quatro perguntas. Cá vamos nós …
1. Eu só posso qualificar uma pessoa na minha equipe “extraordinário”, não importa o quão muito elas
Minha empresa usa uma estrutura bastante robusta para discutir o desempenho. Isso geralmente é realmente útil, pois me fornece um feedback simples para compartilhar com minha equipe. Por exemplo, posso expor: “O bom desempenho está lidando com sua fardo de trabalho de forma independente. Desempenho extraordinário também está orientando colegas mais novos enquanto você fica no topo do seu trabalho”. O problema é que a estrutura foi projetada para empresas com hierarquias complexas com muitas posições para se movimentar. Minha empresa possui exclusivamente 10 níveis entre o CEO e a pessoa mais baixa no gráfico, portanto, as promoções são raras.
Entre os conselhos da AAM e a pura sorte, montei uma equipe de cumeeira desempenho. Todo mundo está super motivado e quer se sobresair. Agora trabalhamos juntos há mais de 5 anos e todo mundo entende uma vez que superar as expectativas de seus papéis até o ponto em que alguns estão trabalhando no meu nível. Mas agora estou recebendo pressão de um novo avô para forçar minha equipe e classificá-los em uma curva. Por um lado, entendi, o bar pode redefinir para “novo normal”, mas, por outro lado, estou perdido. Se estou dando feedback de Brian, preciso delinear um caminho onde ele pode ter sucesso, mas se eu chegar ao final do ano e Abby ainda permaneceu um pouco à sua frente, não posso dar a ele a classificação mais subida, mesmo que ele tenha feito todo o trabalho que descrevi para ele lucrar. Meu próprio gerente lida com isso, de repente, sendo super crítico com as coisas que ela estava dizendo que foram excelentes e, com base em uma vez que isso me faz sentir, não quero gerenciar minha equipe dessa maneira. Do meu lado, geralmente tento ajudar minha equipe a entender uma vez que nossos sistemas funcionam, mas dizendo alguma variação educada de “mesmo que você seja incrível, Abby está um passo à sua frente, logo não vou recompensá -lo completamente porque há uma curva” é claramente uma idéia terrível.
Pessoalmente, acho ridículo que não possamos recompensar funcionários de longa duração que estão super engajados com a classificação que merecem ou pelo menos criam passos menores na escada para redefinir adequadamente as expectativas ao longo do caminho, mas esta é uma guerra que não tenho posição política para lutar. Portanto, minha pergunta é realmente mais uma vez que falo com minha equipe sobre o desempenho deles de uma maneira que não os desmotivi, mas também não me deixa no final do ano com quatro funcionários que fizeram tudo o que descrevi uma vez que comportamento extraordinário e exclusivamente uma classificação para conceder?
A melhor coisa que você pode fazer é ser honesto sobre uma vez que o sistema funciona: informe que você está sendo obrigado a forçar-se e ter exclusivamente um “extraordinário” para dar. Diga a eles que não é logo que você o teria estruturado e você está cônscio de que ele cria uma lisura para pessoas com desempenho verdadeiramente extraordinário para não ser recompensado por isso. Isso não será bom para o moral, obviamente – mas fingir que não está acontecendo (ou tentar convencer as pessoas, é culpa deles, uma vez que seu director) seria ainda pior.
Enquanto isso, você pode pressionar para que eles sejam compensados adequadamente por seu cumeeira nível de trabalho, mesmo que não tenham uma classificação “extraordinário”? Ou aumentos correlacionam -se com as classificações? Se o último, isso é ainda pior – e uma receita não exclusivamente para perverter sua equipe, mas também para a tensão em seus relacionamentos um com o outro, já que as pessoas têm menos verosimilhança de concordar e colaborar com os colegas de trabalho que consideram uma competição direta e injusta com eles por salário justo.
Outrossim, você pode procurar outras maneiras de prometer que sejam recompensadas e explicitas que você está fazendo isso, mesmo que isso esteja exclusivamente recebendo mais fundos de desenvolvimento profissional ou a oportunidade de trabalhar em um projeto em que eles realmente estão interessados?
Mas também, tente mostrar tudo isso para o seu avô. Eu sei que você disse que não tem a posição de travar essa guerra, mas não precisa abordá -la uma vez que uma guerra; Você pode simplesmente compartilhar a maneira uma vez que espera que ele ocupe seu time e que é provável que desincentivize o cumeeira desempenho que você obteve deles no sistema anterior.
2. Meu director pede críticas construtivas semanais, e eu não tenho nenhum
Meu director relativamente novo acabou de fazer um seminário de gerenciamento e entrou com uma novidade estrutura para nossos check-ins semanais. Tem duas páginas e, entre outras coisas, me pede para preencher uma coisa da semana que acho que posso fazer melhor, e uma coisa que acho que meu director pode fazer melhor. Agradeço o sentimento, mas sinto que não tenho zero a expor ao meu director. Também sou novo nesse papel e, enquanto ele me incomoda às vezes, sinto que só preciso levar tudo e me apropriar agora, não compartilhando nenhum feedback mal pensado com ele. Ele também é extremamente consciente e tipo A, logo acho que seria muito sensível – talvez excessivamente – para qualquer observação que eu oferecia. Quero exclusivamente expor um tanto do tipo calmante, mas o prompt é tão preciso que não consigo pensar na coisa certa para parecer que participei sem ser específico. (Eu posso responder à pergunta sobre o que pessoalmente posso fazer melhor, embora espero que não acabe sendo munição para usar contra mim mais tarde.)
Big Picture, acho que essa estrutura é desnecessária semanalmente – talvez anual – e acho que ela naturalmente se arriscará com o tempo … mas não quero rejeitar uma novidade idéia que ele está entusiasmado ao expor que esse não é o meu tipo de coisa, principalmente quando nosso relacionamento é tão novo. Não sou muito gárrulo naturalmente e tendo a ser mais fundamentado em tarefas, enquanto essas perguntas são maiores. Você tem alguma sugestão sobre o que posso colocar na caixa além de “zero” toda semana?
Você pode grafar: “Zero esta semana” ou “Zero vem à mente nesta semana, mas vou compartilhar se/quando um tanto o fizer”. No entanto, você também pode usar esse espaço exclusivamente para coisas que você precisa em seu trabalho, uma vez que “Eu poderia obter mais treinamento em X?” Ou “isso não é um tanto que você deve fazer melhor, mas eu poderia usar sua ajuda para brainstorming Y.”
Você está evidente de que essa pergunta é demais para semanalmente, principalmente para alguém que é novo! E eu suspeito que você esteja evidente que seu uso segue com o tempo. Mas se ele o empuxar sobre isso, é bom expor: “Agradeço você a furar espaço para isso, mas ainda sou novo e aprendendo e não em uma posição em que ainda tenho esse tipo de feedback”.
3. Quem paga para o almoço?
Meu ex -gerente se aposentou recentemente e me disse que adoraria se encontrar para almoçar periodicamente. Tivemos um ótimo relacionamento de trabalho e eu adoraria ter uma amizade avançando agora que eles não são mais meu director. Até agora, almoçamos (eles pagaram). Temos outro almoço programado para o próximo mês, que eles iniciaram.
Devo presumir que meu ex -gerente normalmente aceitará o cheque ou devo oferecer para remunerar a cada dois meses ou dividir a conta? Depende de quem inicia o almoço? Não quero ofendê -los oferecendo remunerar ou não se oferecendo para remunerar! Se isso importa, meu ex-gerente tem muro de 30 anos no meu veterano e fez muro de cinco vezes meu salário (minha posição está um pouco supra do nível imprescindível).
Você deve se oferecer para vedar o cheque a cada poucos almoços. As chances são boas de que seu ex -chefe dirá não, está neles (por pretexto das diferenças na antiguidade/estágio da vida) – mas você deve pelo menos oferecer e estar pronto para seguir adiante. É improvável que você os ofenda oferecendo a remunerar (mesmo que eles lhe digam não), e há um risco maior deles percebendo que você nunca oferece e se sentindo uma vez que reservado (principalmente se isso estiver se movendo mais para a amizade do que os conhecidos dos negócios).
4. Um bônus poderia ser considerado uma disposição para deficiência?
Atualmente, tenho uma lesão que torna doloroso trabalhar, a menos que eu esteja deitado de costas. WFH e 90% nos bastidores do trabalho significam que isso não tem sido um problema, mas de vez em quando eu prenderei os dentes a sentar em uma cadeira de escritório para que eu possa parecer profissional em uma chamada de zoom voltada para o cliente. Isso não é estritamente necessário, mas certamente contribui positivamente para o relacionamento do cliente.
Estou brincando com meu gerente que a empresa me deve US $ 100 por cada hora que me sento de dor por eles. Obviamente, isso nunca aconteceria. Mas eu gostaria de sonhar. Portanto, é tecnicamente provável obter um bônus de ponto uma vez que uma disposição para fazer o trabalho que minha deficiência me impede de sentir sem dor significativa? Pode ir para a fisioterapia ou a minha próxima conta de cirurgia … Acabei de trespassar de uma dessas chamadas e tive que rolar gritando e chorando enquanto meu corpo se ajustava a não estar na posição ruim.
Ser pago em verba extra uma vez que disposição seria uma venda difícil sob a estrutura da lei. Legalmente, o objetivo das acomodações é fazer alterações que permitam que você desempenhe as funções essenciais do seu trabalho – portanto, remover uma atividade que pretexto dor, sim ou compra uma utensílio adaptativa que permite sentar -se sem dor, com certeza. Mas “sentir dor e pagaremos mais por isso” provavelmente será considerado uma disposição no sentido lícito.
Uma disposição razoável, neste caso, seria “você não precisa estar na câmera nas chamadas dos clientes, para que você possa permanecer deitado”. Parece o que você deveria pedir! (Na verdade, parece que você poderia fazer isso, se você é quem está escolhendo estar na câmera. Por obséquio, escolha isso em vez do que faz você chorar de dor!)
