Um leitor escreve:
Recentemente, iniciei um novo tarefa onde gerenciei dois funcionários. Um deles, “Carol”, é um repto de trabalhar. Aprendi que alguns candidatos se retiraram do papel que agora tenho porque eles não podiam se ver trabalhando com ela.
Enquanto eu geralmente me dou muito com Carol, gerenciá -la é difícil. Ela pode ser barulhenta, orgulhosa (às vezes reivindicando crédito pelo trabalho de outras pessoas) e, ocasionalmente, rude, fazendo comentários sarcásticos aos colegas. Ela admite que não é uma pessoa da manhã, mas em algumas manhãs, seu humor é tão azedo que preciso andejar com cascas de ovos. Ela não hesita em interromper os outros com suas próprias perguntas, que eu aprecio em termos de iniciativa, mas geralmente responde curta a voluntários ou colegas que a interrompem.
Uma sessão de treinamento de gerente lançou mais luz sobre sua personalidade. Sua pontuação de controle emocional em uma avaliação de personalidade foi zero, que o facilitador descreveu porquê indicativo de questões profundas de auto-estima. Fui aconselhado a louvá -la o sumo provável, embora possa nunca parecer suficiente. Eu tenho tentado, mas é extenuante – não vem naturalmente para mim e me preocupo em parecer insincero.
Carol mencionou a participação na terapia para o estresse e a impaciência relacionados ao tarefa, o que estou feliz por ela estar abordando. Concordo que suas lutas parecem enraizadas em baixa auto-estima. Você tem qualquer parecer suplementar para gerenciar alguém porquê Carol? Quero estribar o propagação dela, mas ser direto com ela é difícil devido à sensibilidade que ela é.
Eu o alertaria contra colocar muito peso nas avaliações de personalidade (que geralmente são pseudociência, embora possam ser úteis para lhe dar as palavras para recitar padrões que você já havia notado por conta própria) e, em vez disso, exorra você a se concentrar em dar a Carol clara e concreta informações sobre o que você precisa para fazer de maneira dissemelhante.
Dados os problemas com a conduta de Carol, concentrar-se em edificar sua auto-estima não é a estratégia certa, e isso irá direcionar você ausente Do tipo de feedback, Carol precisa urgentemente.
Isso não quer expor que você não deve ter certeza de que está dando elogios sinceros aos funcionários. É evidente que você deveria – com todos eles, e vale a pena ser mais premeditado quando você sabe que alguém prospera nessa forma de reconhecimento em pessoal. Logo, quando você escreve que elogiando o trabalho de Carol não vem naturalmente para você e se sente insincero, quero saber mais sobre isso. Parece insincero porque ela é na verdade não fazendo um bom trabalhoou porque você está desconfortável elogiando os funcionários em universal? Se é o primeiro, é um sinal de que você realmente precisa estar enfrentando problemas de desempenho … enquanto que, se for um problema universal que você tem com outros funcionários, isso é um tanto em que você precisa trabalhar para ser um gerente melhor (Mais sobre isso cá).
Mas, independentemente da resposta para isso, definitivamente parece que você não está dando feedback suficiente na outra direção, porque esses problemas com Carol são persistentes e você disse que é difícil ser direto com ela por culpa de quão sensível ela é. Uma vez que gerente, você não pode permitir que o pânico da reação de um funcionário atrapalhe você entregando um feedback importante sobre o trabalho deles (ou conduta); Isso estaria negligenciando seu próprio trabalho de uma maneira bastante fundamental, e é injusto para as outras pessoas que precisam trabalhar com Carol. Francamente, também é injusto para a própria Carol, pois isso significa que ela não terá a oportunidade de ouvir o que está fazendo que está alienando as pessoas e prejudicando sua reputação e que pode até fazê -la destituir qualquer dia. (Você pode não demiti -la sobre o que viu, mas isso não significa que o próximo gerente não o fará. É uma gentileza ser direta com ela.)
Ou por outra, ser capaz de receber feedback relacionado ao trabalho é uma conhecimento no trabalho porquê qualquer outra. Você (esperançosamente) não levanta as mãos sobre alguém que estava, digamos, ruim em executar os prazos ou produzir trabalhos repletos de erros graves. Você abordaria esses problemas de frente, porque eles estão claramente conectados à capacidade da pessoa de desempenhar o papel pelo qual você os contratou. Você pode-e deve-ter os mesmos tipos de expectativas em torno de receber feedback relacionado ao trabalho profissionalmente. Você não pode não dar isso unicamente porque Carol é sensível.
Logo: é hora de expor a Carol com muita transparência que ela não pode ser rude ou sarcástica, seu humor não pode ser tão perturbador que as pessoas sentem que precisam andejar com cascas de ovos ao seu volta, e ela não pode responder curtidamente às pessoas que a interrompem. Se ela responder mal a ouvir isso, Aborde-o de frentenaquele momento, no momento: “O que está acontecendo agora faz segmento do que me preocupa. Eu preciso ser capaz de lhe dar feedback sem que você fique chateado. Ser capaz de receber feedback profissionalmente faz segmento do trabalho de todos cá, e ser capaz de fazê -lo é crucial para o seu sucesso em seu papel. ”
A partir daí, você precisa administrá -la muito mais de perto. Se ela é rude ou fazendo as pessoas sentirem que precisam andejar com cascas de ovos ao seu volta, puxá -la para uma conversa naquele momento (“é disso que estávamos falando – o que está acontecendo?”) E responsabilizá -la por se comportar adequadamente. Não desculpe -o unicamente porque aparentemente foi dispensado no pretérito, ou porque você se preocupa com a reaja segmento se a labareda. Você é o gerente dela, o que significa que você precisa gerenciá -la.
Se você não está elogiando -a por coisas que ela realmente faz muito, isso é um tanto que você também tem que mudar do seu lado. Mas parece que há muito mais problemas prementes para mourejar primeiro.
