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Ricardo Azziz ocupou vários cargos executivos no ensino superior e liderou a fusão que resultou na Universidade da Geórgia Regents, agora Universidade de Augusta. Ele é diretor da Parcerias Estratégicas no Ensino Superior, ou SPH, Grupo de Consultoria.
Ele escreve o Série de Opinio de Relógio de Fusão regular em regeneração corporativa no ensino superior.
Manchetes geralmente se referem a faculdades e universidades uma vez que tomando um tipo de ação ou outro – manifestar “University of the Arts Land $ 8,3 milhões em lances para 2 edifícios,” ou “Universidade de Gannon e Ursuline College Anunciar um concordância solene de fusão. ” No entanto, as faculdades são inanimadas.
Devemos ser claros – as decisões institucionais não são tomadas por objetos inanimados. Eles são feitos pelos líderes da faculdade ou da universidade, posteriormente períodos variáveis de reflexão, coleta de dados e discussão. No entanto, a urgência de manchetes apertadas geralmente enfatiza o valor e a natureza sátira da liderança na lei do horizonte – no ensino superior e além.
O cenário do ensino superior está mudando rapidamente, e geralmente não para melhor. Consequentemente, mais líderes institucionais precisarão considerar o que outros especialistas em ensino superior e eu denominaram “grande mudança assustadoraIsto é, fusões, aquisições, fechamentos, conversões corporativas e grandes parcerias estratégicas. Não é de surpreender, em uma estudo anterior Meus co -autores e eu identificamos um “recomendação de governo comprometido e compreensivo” e a “liderança certa” Porquê os elementos -chave nº 1 e 2, respectivamente, do sucesso da fusão do ensino superior.
Ricardo Azziz
Permissão concedida por Ricardo Azziz
Minha equipe e eu trabalhamos em estreita colaboração com esses líderes dedicados – e muitas vezes ansiosos -, incluindo executivos chefes de faculdades e universidades e seus conselhos, enquanto consideram e navegam nas águas agitadas da “grande mudança assustadora”. Leste trabalho me leva a desejar três desejos de líderes de ensino superior em 2025, a saber, que eles:
- Estar disposto a admitir os fatos.
- Esteja disposto a explorar todas as opções estratégicas.
- Ser deleitável para admitir ajuda externa.
Primeiro, admitir os fatos pode parecer óbvio. Mas eu testemunhei muito pensamento mágico em escritórios executivos e salas de reuniões em faculdades e universidades de todo o país.
Se a matrícula de uma instituição estiver diminuindo continuamente há uma dez ou mais, talvez com equivalentes gerais em tempo integral caindo mais de 35% durante esse período, esperar que essa tendência mude no horizonte próximo e o retorno aos níveis observados em 2013 seja simplesmente irrealista .
Se uma instituição tiver executado continuamente um déficit, alavancando os ganhos do mercado em sua doação e o presente filantrópico ocasional irrestrito para lastrar o orçamento, esperar que essa tendência reverse volver reflete um proporção de pensamento mágico.
Lembre -se também de que simplesmente confrontar o número de um ano com o próximo pode ser muito equivocador. As tendências importantes só podem ser reconhecidas quando pelo menos oito a 10 anos de dados são revisados. No entanto, muitas vezes os líderes executivos e suas equipes geralmente são incapazes ou piores, sem querer apresentar esses dados aos seus conselhos.
Embora o realismo mágico possa funcionar muito na literatura, geralmente funciona mal ao planejar as realidades operacionais e financeiras de uma faculdade ou universidade. Porquê Responsável Jim Collins nos lembra em seu livro “Bom para ótimo”. Os líderes eficazes devem estar dispostos – e procurar – para enfrentar os fatos brutais.
Segundo, os líderes institucionais devem estar dispostos a explorar todas as opções estratégicas. No entanto, para explorar todas as opções estratégicas, os líderes institucionais devem possuir três atributos: eles devem ter a experiência necessária, estar dispostos a destinar o tempo necessário e ser capaz de buscar ativamente o conhecimento necessário para enfrentar os desafios enfrentados pelo ensino superior.
Para explorar efetivamente todas as opções estratégicas, os líderes do ensino superior – incluindo executivos e suas equipes e os conselhos de governo para os quais eles respondem – devem realizar um planejamento estratégico regular e intenso. No mínimo, eles devem fazer isso anualmente.
Com o envolvente financeiro, de mercado, demográfico e regulatório, mudando rapidamente, os conselhos e as equipes executivas devem estar dispostas a apressar a velocidade com que permanecem no topo das tendências emergentes.
Os líderes do ensino superior devem ser lembrados da piada atribuída ao final Jack Welch, ex -CEO da General Electric: “Se a taxa de mudança do lado de fora ultrapassar a taxa de mudança por dentro, o final está próximo”.
Explorar as opções estratégicas de maneira regular e oportuna também exige que esteja disposto a entender todas as opções estratégicas – não unicamente aquelas que mordiscam as bordas do problema, uma vez que a infinidade de táticas comercializadas para aumentar as matrículas, reconhecimento da marca, ofertas acadêmicas e namoro de custos.
Os líderes do ensino superior também devem deliberadamente entender o lugar e o papel das grandes oportunidades de regeneração, incluindo fusões, aquisições e até fechamentos planejados.
Compreender o poder, a oportunidade e os desafios desses principais eventos de regeneração (ou seja, grande mudança assustadora) não significa que os líderes institucionais precisam buscar a opção. Mas o tirocínio permitirá que eles se familiarizem e menos ansiosos, considerando esses principais eventos de regeneração, se necessário. No final, os líderes do ensino superior devem ter em mente que os mercados com Capacidade excessiva maciçaAssim, Custos crescentes e a demanda decrescente a longo prazo está pronta para a consolidação.
Terceiro, os líderes do ensino superior devem estar mais dispostos a admitir assistência externa de especialistas. Embora possa parecer interesseiro, considerando os serviços que minha empresa fornece, a verdade é que a realização-e até considerando-grandes eventos de regeneração, uma vez que fusão ou fechamento planejado, não é um tanto que a maioria dos líderes do ensino superior realmente fez antes .
Os líderes da faculdade não devem subestimar as complexidades e nuances desses eventos, nem ao explorá -las ou quando realmente negociá -las e implementá -las. Aliás, os líderes devem reconhecer sua largura de margem limitada para abordar as muitas ações necessárias para prometer o sucesso de uma iniciativa, principalmente porque eles também precisam continuar a se concentrar no gerenciamento de suas instituições da melhor maneira provável.
Embora manter o patrimônio e a história viva em uma fusão requer um planejamento solícito, é difícil fazê -lo em um fechamento – até um planejado – é difícil. É portanto minha esperança e libido para 2025 que os líderes de faculdades e universidades atendam aos conselhos que eu estabeleci – e o faça antes que eles perdam todos os ativos restantes de marca, financeira e matrícula que os tornam um parceiro simpático ou antes de perder Sobre oportunidades potenciais para melhorar rapidamente sua força competitiva.
