Nos últimos cinco anos, realizando avaliações de capacidade organizacional dos departamentos de marketing e notícia de ensino superior, meus colegas e eu entrevistamos centenas de partes interessadas internas. É o paisagem mais fascinante do trabalho, ouvindo diretamente dos colegas do campus dentro e fora do departamento sobre suas perspectivas e experiências relacionadas à vida organizacional e à eficiência departamental.
Através dessas conversas, informações valiosas surgiram graças à equipe de longa data da Marcomm – aqueles membros da equipe que contribuíram com 10 ou mais anos de serviço profissional para seus departamentos. (Nota: eu uso o termo “Marcomm” para refletir que uma estrutura de marketing e notícia combinada é o padrão típico no ensino superior. As nuances e a complicação do marketing e das comunicações porquê funções distintas, mas relacionadas, são tópicos para outro post.)
Essas idéias, emolduradas porquê questões de reflexão inferior, são principalmente relevantes para os líderes que iniciam um novo missão sênior, porquê um vice-presidente de nível de gabinete, CMCO ou um diretor executivo que lidera a função Marcomm para uma faculdade ou escola acadêmica.
- “Reorganizar” um término ou um meio?
Quando os funcionários de longa data discutem mudanças na estrutura organizacional, seu ceticismo saudável é palpável. Eles invariavelmente associam essas mudanças às transições de liderança. Um “reorg” aconteceu porque havia um novo vice-presidente (assim porquê os planos estratégicos geralmente coincidem com os novos presidentes). O impulso percebido para a mudança é simplesmente ter uma novidade liderança, em vez de qualquer um objetivo estratégico maior. Freqüentemente ouvimos alguma versão de “A estrutura muda e, eventualmente, muda de volta com um vice -presidente dissemelhante”.
Eu prefiro que os funcionários descrevam essas mudanças estruturais porquê permitindo que sua função cumpra um papel mais estratégico e promova mais significativamente as mais altas prioridades da instituição. É um lembrete para os líderes que a estrutura deve seguir a estratégia, portanto, a tarefa é prometer que a estratégia seja clara, reforçada e refletida na tomada de decisões.
Aliás, os líderes devem ir além do pensamento em termos de “reestruturações” discretas ou “re-orgs”. A mudança organizacional não é um evento periódico; Os departamentos de melhor desempenho estão se adaptando e evoluindo continuamente para melhor atender ao seu objetivo orientador em meio a condições de mudança.
- Qual é o valor real do conhecimento institucional?
Nós subestimamos o conhecimento institucional. Seus funcionários de longa data possuem profundo conhecimento institucional, que infelizmente podemos desobrigar porquê desatualizado ou irrelevante. Em vez disso, pense no conhecimento institucional porquê manancial de contexto crítico e sentido para ajudá -lo a velejar pelo caminho a seguir e liderar mudanças positivas.
In A prática de liderança adaptativaHeifetz, Linsky e Grehow enfatizam que “mudanças adaptativas muito -sucedidas se baseiam no pretérito, em vez de descartá -lo”. O duelo para os líderes reside em “enobrecer o que é importante para preservar a legado de sua organização do que é dispensável”. As idéias e o conhecimento institucional dos funcionários de longa data são inestimáveis na construção desse entendimento.
Porquê observam os autores: “As adaptações muito -sucedidas são, portanto, conservadoras e progressivas. Eles fazem o melhor uso verosímil de sabedoria e know-how anteriores. As âncoras de liderança mais eficazes mudam nos valores, competências e orientações estratégicas que devem suportar na organização. ” Novos líderes seniores, ansiosos por fornecer resultados ou servir porquê agentes de mudança, podem ignorar esse estabilidade crucial.
- O que o upskilling exige da organização?
As responsabilidades dos funcionários de longa data provavelmente evoluíram significativamente desde sua contratação inicial. Tipos novos ou diferentes de trabalho são necessários à medida que o escopo de Marcomm se expande, emergem as preferências do público e as tecnologias. O prolongamento dessas competências é uma responsabilidade compartilhada que exige um compromisso organizacional genuíno. O ônus não pode repousar somente em funcionários individuais. As demandas de upskilling ou resgate de tempo e recursos adequados – mesmo quando as cargas de trabalho são pesadas e os orçamentos são limitados.
O financiamento profissional de desenvolvimento é frequentemente a primeira vítima de reduções orçamentárias. Mas se a abordagem organizacional do desenvolvimento profissional tiver sido principalmente reativa, não devemos nos surpreender com a falta de priorização do orçamento. Essa abordagem ad hoc do desenvolvimento profissional aponta para uma questão maior: a carência de práticas formalizadas de gerenciamento de talentos em marketing e comunicações.
Onde você pode produzir mais intencionalidade nos esforços de sua organização para recrutar, desenvolver, estribar e reter funcionários? Procure sua equipe mediano de recursos humanos para obter orientação e aprenda com seus colegas em progressão, onde operações de progressão maiores e mais maduras têm funções dedicadas ao gerenciamento de talentos. Comece pequeno operando as práticas de seu departamento em uma extensão específica, porquê orientação e integração. Esses esforços focados podem produzir impulso para iniciativas mais amplas de gerenciamento de talentos.
Os membros da equipe de longa data servem porquê historiadores e pontes para o horizonte, administrando valores institucionais enquanto ajudam os novos executivos a desenvolver cuidadosamente suas organizações. Quando devidamente engajados e apoiados, esses membros veteranos da equipe podem ser catalisadores em seus esforços para construir-ou produzir ainda mais um departamento de tá desempenho que impulsiona o progresso institucional sempiterno. Espero que essas perguntas de reflexão possam prometer idéias que ajudam seu departamento de marketing e notícia a serem centradas nas pessoas e prontas para o horizonte.
