Quando os especialistas convergem, é bom notar
O que é preciso para ser um líder? Foi esta mesma questão que nos levou a explorar a relação fundamental entre liderança e aprendizagem, amplificando as vozes dos pioneiros da indústria nos nossos países. premiado série, Líderes na aprendizagem. Neste cláusula, destacamos 5 lições essenciais de T&D que surgiram repetidamente em nossas conversas, mostrando a relação inextricável entre aprender e liderar.
5 lições de T&D de especialistas na extensão
1. Abrace o terror do fracasso
É um recomendação geral enfrentar os nossos medos, mas isso ocorre porque o terror do fracasso é um tropeço significativo à inovação e ao progresso.
“Não sei porquê fazer isso; vou falhar. Precisamos superar isso (terror)”, enfatiza Josh Bersin, renomado crítico do setor, que defende um sítio de trabalho onde o terror do fracasso seja substituído pela curiosidade e experimentação.
Na verdade, “trata-se de progresso, não de sublimidade”, lembra-nos Jason Weeman, consultor de desenvolvimento de liderança do LinkedIn. Quando nos sentimos seguros para falhar, é mais provável que assumamos riscos, inovemos e cresçamos.
Maureen Lonergan, vice-presidente de treinamento e certificação da Amazon Web Services (AWS), também incentiva outras pessoas a não permitirem que sua aparente falta de conhecimento os limite. Apesar de não ser a mais poderoso academicamente, foi a disposição de Lonergan de trabalhar duro, admitir feedback e redefinir e reformular que a levou de coordenadora de treinamento a líder de iniciativas globais de treinamento na AWS.
Os relatos de Weeman, Bersin e Lonergan são lembretes poderosos de que, com a mentalidade (e a cultura) corretas, as pessoas podem aprender e se harmonizar — mesmo em funções e situações desafiadoras. Em última estudo, enfrentar os seus medos torna-os melhores líderes.
2. Cultive a adaptabilidade por meio da mudança
A mudança é inevitável, mas muitas pessoas a temem. É por isso que os líderes que a adotam são os que prosperam. Daniel Garcia Alfisi, perito global em T&D, vê a adaptabilidade porquê uma habilidade a ser cultivada.
É um músculo que fica mais poderoso com a exposição. Segundo Alfisi, isso inclui encorajar as pessoas a assumirem desafios, mesmo que isso signifique que acabem por partir para novas funções. “Um tipo se sentirá bem-sucedido se puder mudar de curso a qualquer momento”, acrescenta Alfisi.
Os líderes que permitem o prolongamento – mesmo o prolongamento que afasta os funcionários – ganham uma poderosa rede de defensores e uma força de trabalho mais rica e dinâmica.
Jessica Winder, vice-presidente sênior de pessoas e perito em RH, também desafia a noção de que a lealdade de longo prazo a um trabalho equivale ao sucesso. Na sua opinião, mudar de ocupação não é somente uma mudança de curso; é uma estratégia de inovação, pois permite que os funcionários desenvolvam uma infinidade de habilidades e perspectivas.
Tanto Alfisi porquê Winder enfatizam porquê isto, em última estudo, beneficia as empresas porque os funcionários muitas vezes regressam ao sítio onde estão capacitados para ter sucesso.
Os líderes que veem valor na mudança e permitem aos seus colaboradores a liberdade de explorar encontram-se primeiro de equipas – e organizações – que são ao mesmo tempo resilientes e em metódico evolução.
3. Apaixone-se pelo problema, não pela solução
A mudança não é a única coisa inevitável, assim porquê os problemas. Mas os líderes mais bem-sucedidos não saltam imediatamente para a solução, diz Bersin; primeiro apaixonam-se pelo problema.
De convénio com Bersin, as iniciativas de T&D mais bem-sucedidas são aquelas que foram construídas em torno de problemas reais de negócios.
As equipes de T&D que fazem parceria com líderes para diagnosticar e direcionar questões específicas (porquê rotatividade ou lacunas de desempenho) são a arma secreta para ROIele afirma. Abordar a culpa raiz garante que as intervenções de aprendizagem realmente movam a agulha.
John Zurovchak, PhD, Diretor Sênior de Treinamento de Operações do Burger King também concorda que não é suficiente implantar o treinamento e torcer para que ele continue. Os profissionais de T&D devem ir além de “recebedores de pedidos” para se tornarem parceiros estratégicos que se alinham estreitamente com a estratégia de negócios mais ampla.
Trata-se de entender o que realmente gera resultados e abordar o problema de frente.
4. Avalie os dados, mas gerencie por comportamento
Para resolver problemas, temos que olhar para os dados. Taggart McCurdy, Diretor de Sucesso do Usuário da Databricks, enfatiza que sem dados sobre os resultados da aprendizagem, o planejamento para o prolongamento torna-se difícil.
Os dados devem ser aproveitados não somente para escoltar o progresso, mas também para orientar os esforços de T&D para atingir as necessidades reais do negócio.
Mas isso é suficiente?
Zurovchak nos convida a explorar mais. Em vez de incumbir somente em números, devemos nos concentrar nos comportamentos que impulsionam os Indicadores Chave de Desempenho (KPIs) que buscamos.
É esta interação entre KPIs e comportamentos que pode realmente nos ajudar a enfrentar os desafios no sítio de trabalho e a nutrir adequadamente os funcionários.
5. Documente tudo
Parece macio, não é?
Mas preservar comportamentos, experiências ou conhecimentos é vital para muitas indústrias que estão agora a testemunhar o conhecimento tácito a transpor pela porta com os baby boomers reformados.
Para empresas porquê um tarefeiro de resguardo para o qual Bersin presta consultoria, a lacuna na transferência de conhecimento tácito com rapidez suficiente pode valer a eventual falência da empresa. (Na verdade, já vimos isso antes. Sem práticas adequadas de gestão do conhecimento, a NASA supostamente perdeu sua capacidade de ir à lua.)
Quando o programa Apollo foi concluído, a experiência, a infra-estrutura e as ferramentas para a construção do foguetão Saturn V e da nave espacial Apollo foram perdidas, tornando impossível simplesmente reconstruir esses sistemas hoje.
Mesmo com os planos, a reconstrução requer redesenhar, testar novamente e restaurar conhecimentos perdidos, destacando o papel crítico do conhecimento tácito e os desafios na preservação de capacidades complexas ao longo do tempo.
Mas isso não afeta somente as operações diárias; também molda a capacidade de uma organização crescer e se expandir.
Courtney Semblerdiretora sênior da HubSpot Academy, encontrou o problema de gerenciamento do conhecimento quando tentava expandir a HubSpot Academy globalmente. Sem um sistema concentrado para preservar o conhecimento institucional, ampliar a organização é uma tarefa quase impossível, enfatiza ela.
“Se alguém sai da equipe, pode entrar outra pessoa e fazer da mesma forma?” ela pergunta. Não basta ter pessoas talentosas; as empresas devem fabricar estruturas que permitam que o conhecimento seja conquistado, documentado e transmitido, garantindo que os novos contratados possam intervir sem perder o ritmo.
Um líder é um noviço ao longo da vida
As lições de Líderes na aprendizagem apontam para uma epílogo poderosa: liderança e aprendizagem estão profundamente interligadas. Líderes eficazes não são somente conhecedores – eles aprendem sempre, dispostos a se harmonizar, evoluir e mudar de rumo quando necessário. Eles não têm terror do fracasso; eles vêem isso porquê segmento do processo.
Quer seja apaixonar-se pelo problema, concentrar-se nos comportamentos em detrimento dos números, preservar o conhecimento ou adaptar-se a mudanças inevitáveis, a aprendizagem está no cerne da liderança. Podemos não ter uma resposta definitiva sobre o que é necessário para ser um líder, mas está simples que, no mundo de hoje, os líderes que prosperam são aqueles que consideram a aprendizagem a sua utensílio mais importante.