Um leitor escreve:
Eu tenho um novo funcionário (Joe) que se juntou a nós há três meses em uma função de gerente que precisa colaborar e estribar os fluxos de trabalho de outras equipes. Sua revisão de 90 dias está programada para ser realizada em algumas semanas.
Recebi feedback do meu gerente de que Joe está pisando em alguns colegas dos pés de nossos colegas e está sendo um pouco hostil, virando para o território não profissional com eles. As duas pessoas que relatam preocupações estão em uma equipe com a qual Joe precisa trabalhar de perto e ter um bom relacionamento para ter sucesso em seu papel. Um é um colega para ele e outro é um colega comigo.
Secção do feedback está relacionado aos limites de seu papel e responsabilidades, e outros são abordar as coisas de maneira mais suave e assumir uma boa intenção. Em funções anteriores, ele conseguiu uma equipe e foi responsável pelo mesmo trabalho que essa outra equipe faz, mas agora, em uma organização maior, seu papel é mais um colaborador e consultor; Embora ele possa admoestar sobre as práticas recomendadas, a Team Leads fará a chamada em seus domínios de responsabilidade sobre uma vez que as coisas funcionam, não ele.
Recebi um punhado de exemplos específicos de coisas que perturbam os líderes da equipe, mas foram informados pelo meu dirigente (em consulta com meu colega) que não posso compartilhar a nascente do feedback e específicos e, em vez disso, devo revisar e esclarecer seu papel e responsabilidades. Eu já defendi que preciso compartilhar detalhes, já que uma boa relação de trabalho com essa equipe é fundamental para o sucesso deles no papel e conseguiu um não. Ela está preocupada com o traje de que, se eu lhe relatar de onde o feedback, isso azeda seu relacionamento com essas pessoas que avançam.
Minha perspectiva é que, sem receber feedback específico, é provável que continuem perturbando a outra equipe e criam tensão irreparável. Eu não acho que isso o preparará para o sucesso em velejar em seu relacionamento com essa equipe, provavelmente diluirá a mensagem e talvez ele seja paranóico sobre quem está compartilhando feedback. Eu nem acho que poderei expressar “recebi feedback, mas não posso compartilhar a nascente” e depois compartilhar versões genéricas dos exemplos; Tenho certeza de que, se eu compartilhasse exemplos genéricos de uma vez que abordar as coisas (“se alguém perder uma reunião que você agendou …”) Joe seria capaz de deslindar a nascente, logo estou me sentindo recluso.
Eu poderia enquadrar isso uma vez que minhas próprias observações, mas tenho somente uma reparo direta de uma era em que ele poderia ter abordado as coisas de maneira mais suave.
Sim, seu dirigente está fazendo um desserviço a todos, mas principalmente com Joe.
“Ouvi feedback, mas não posso lhe expressar detalhes ou de quem é” provavelmente tornará Joe paranóico sobre quem se queixou dele, e isso também prejudica você em sua capacidade de dar a ele o treinamento muito evidente e direto que parece necessário (porque você não pode reportar esses exemplos específicos para ilustrar o que você quer expressar).
Exclusivamente “revisar seu papel e responsabilidades” pode ou não levá -lo a lugar qualquer. Eu imagino que você já tenha se devotado ao seu papel e responsabilidades ao trazê-lo a bordo, logo não há razão para pensar que revisar isso agora mudará qualquer coisa significativamente-e, francamente, corre o risco de torná-lo confuso ou ansioso porque ficará evidente um pouco Não está indo muito, mas ele não saberá o quê. Você precisa ser capaz de falar em detalhes sobre onde ele está calibrando inexacto – onde ele precisa recuar ou operar de maneira dissemelhante.
Alguma chance de que você faça isso sem reportar exemplos da vida real? Isso não é o ideal, mas no seu lugar eu provavelmente abordaria: “Ao observar e conversar com as pessoas, existem algumas áreas que quero esclarecer que você deve se aproximar de maneira dissemelhante. Você está cá para colaborar e admoestar, mas a equipe lidera é aqueles que fazem as ligações finais uma vez que ___.
Isso pode ser suficiente, se você tiver sorte! But if Joe asks for more specifics about where this is coming from, you could say, “This isn’t normally the way I like to give feedback but in this case it was shared with me in confidence. I don’t think that’s particularly useful or fair, and I will push for it not to happen that way in the future. My understanding is that the people who raised the issue are confident you can excel in this role and don’t want to cause tension, but also wanted to make sure I’ve been clear enough with you on the boundaries of the papel.” Isso não é o ideal, mas pode ser o mais próximo que você pode chegar, dadas as restrições com as quais você está trabalhando.
Porquê você não observou muito disso, você também deve ser deliberado sobre gerar mais oportunidades onde você vai Seja capaz de identificar uma vez que Joe está interagindo com as pessoas, para que você esteja mais equipado para dar feedback de suas próprias observações em primeira mão. Isso não somente facilitará tudo isso se precisar ser abordado novamente, mas é inteligente fazer depois de receber esse tipo de feedback, para que você possa ver por si mesmo o que está acontecendo e onde ele pode precisar de treinamento suplementar.
Mas também, revise o tópico com seu dirigente, se provável, para que você não esteja prejudicado dessa maneira no porvir. Ao fazer isso, concentre -se menos no risco de tornar Joe paranóico e muito mais no traje de que o feedback efetivo tem Para ser específico-que você não pode treiná-lo sem poder falar em termos concretos sobre o que precisa mudar-e que, se ela estiver preocupada com isso, azedando o relacionamento dele com as pessoas que deram o feedback, isso é um pouco que você pode abordar com ele uma vez que seu gerente também (começando com a forma uma vez que você o enquadra, mas também observando reações ruins e abordando-o de frente, se você o identificar).
